Terwijl touringcar- en ov-bedrijven in Nederland en Belgié, maar ook verderop in Europa zich na het faillissement van bus- en trailerconstructeur Van Hool in Koningshooikt op 8 april in toenemende mate zorgen maken over de afbouw en aflevering van bestelde bussen en er voorzichtig licht komt in de de beschikbaarheid van sommige vervangingsonderdelen (waarvoor stapje voor stapje afzonderlijke leveranciers een oplossing lijken te bieden), blijft het opmerkelijk stil rond de overname van Van Hool door de VDL Groep. Deze week schetste Piet Depuydt van de Vlaamse financiële krant De Tijd de laatste acht maanden van Van Hool.   

Zijn conclusie: creatief boekhouden, een consultant aan boord die elk jaar 1 miljoen euro factureert en de vrouw van CEO Filip Van Hool die de kosten moest controleren: naast verkeerde strategische keuzes en een covidcrisis deed ook een gebrek aan financiële sérieux de busbouwer Van Hool de das om.  

Vier weken nadat de Nederlander Marc Zwaaneveld (62) begin dit jaar als crisismanager aan de slag gegaan was bij Van Hool, had hij zijn eerste bevindingen klaar. En die waren niet mals. Hij noemde de fabrikant van bussen en touringcars uit Koningshooikt weliswaar “een Vlaamse trots in de maakindustrie en een toonaangevende ambassadeur van vakmanschap, innovatie en Belgisch ondernemerschap”, maar was tegelijk erg kritisch over de manier waarop de cijfers intern werden gerapporteerd (“sterk verouderd”), de wijze waarop de organisatie werd aangestuurd (“onvoldoende professioneel”) en het gebrek aan onafhankelijke governance. 

Filip Van Hool (59) stond op dat moment, als telg van de derde generatie, al tien jaar aan het roer van de busbouwer, die in handen was van 18 aandeelhouders, verspreid over vijf takken van de familie. Het bedrijf was op sterven na dood. Tijdens de pandemie stuikten de productie en de winst in elkaar. Opeenvolgende crises – van inflatie tot verstoorde toelevering – zetten de marges nog verder onder druk. 

Dat het niet goed zat met de werking en controle van de onderneming was een understatement. Er was sprake van een veel te autoritair leiderschap, er werd in het laatste jaar creatief omgesprongen met de boekhouding, waardoor de banken onvoldoende zicht kregen op de ernst van de situatie. Dat bleek uit het onderzoek van De Tijd, op basis van diverse vertrouwelijke getuigenissen en inzage in interne verslagen en e-mails. 

“Filip Van Hool kon erg opvliegend zijn tegenover zijn directe medewerkers,” zegt een lid van het topmanagement dat jarenlang met hem samenwerkte. “Op het vliegtuig richting Noord-Macedonië (waar Van Hool sinds 2013 een fabriek had, red.) was hij plezant en vol humor, maar in Koningshooikt was hij keihard, vernederend en denigrerend. Eerder een bullebak of blaffende hond die weliswaar niet beet, want ontslagen vielen er zelden. Zijn vader Denis moet ooit gezegd hebben: ‘Iemand ontslaan, allemaal goed en wel, maar wat doe ik dan als ik zondag langsga bij de bakker?’” 

Die autoritaire leiderschapsstijl had tot gevolg dat niemand uiteindelijk nog zijn mond open durfde te doen. Er heerste, zeker de laatste jaren, een zwijgcultuur bij Van Hool en dat is volgens velen een van de redenen waarom het bedrijf uiteindelijk over de kop is gegaan. “Niemand waagde het nog om iets te zeggen. En daardoor hebben ook de banken rijkelijk laat gereageerd.” 

• De Tijd reconstrueert de ondergang van Van Hool: op sleep, de chaotische laatste maanden. Foto Geert Van Lierde.